Af MARTIN K.I. CHRISTENSEN, Dansk Byggeri og JESPER SALLING NIELSEN, Quo Vadis Forretningsudvikling ApS
Fra BYGGERIET aug. 2012 - side 34
Tiderne kræver forandringer i virksomhederne. Og det er nødvendigt, at forandringen bliver gennemført hurtigt og konsekvent. Det kræver, at medarbejderne spiller med og bidrager til gennemførelsen af forandringerne
Det er svært at gennemføre forandringer i en virksomhed, hvis ikke medarbejderne er med på vognen. Erfaringerne viser, at når medarbejderne bliver involveret i planlægningen og gennemførelsen af forandringerne, blive resultatet meget bedre og sker hurtigere.
- Det er afgørende, at lederen og hele ledelsen går forrest og aktivt viser, hvordan det skal gøres. Det mest dræbende for forandring er, at ledelsen kræver noget af medarbejderne, som ledelsen ikke selv gør, siger Jesper Salling Nielsen, fra Quo Vadis, der arbejder med forretningsudvikling i små og mellemstore virksomheder.
Quo Vadis gennemførte i 2010 en undersøgelse, som viste, at virksomheder, som inddragede medarbejderne i forandringerne i virksomheden og uddelegerede ansvaret for gennemførelsen, havde meget større succes end de firmaer, hvor der blot kom lodrette ordrer.
- Det korte budskab er, at du får medarbejderne med på vognene ved at involvere dem i forandringerne i virksomheden. Gevinsten er bedre løsninger, og at forandringerne kommer hurtigere igennem, understreger Jesper Salling Nielsen.
Da Peer Kisbye overtog ledelsen af Skana Enterprise A/S i august 2011, var situationen den, at ordrebeholdningen var livstruende lav og tilbudspipeline stort set ikke eksisterende.
Medarbejderne var ikke vant til proaktivt salg, det vil sige selv at opsøge tilbudsmuligheder og bruge deres netværk. Derfor var Peer Kisbyes første strategiske forandring at gøre Skana til en "sælgende organisation".
- Min første opgave var at få medarbejderne til at forstå, hvor alvorlig situationen var, fortæller Peer Kisbye.
- Her var jeg hudløst ærlig. Samtidig havde jeg lavet et plan for, hvordan vi skulle tackle situationen. Jeg præsenterede begge dele samtidigt. Det gjorde, at medarbejderne kunne se, at forandring var nødvendig og samtidig fik troen på, at det kunne lykkes. Derefter satte jeg mig sammen med de ledende medarbejdere for at få deres input til, hvordan vi sammen nåede det overordnede mål - at blive en sælgende organisation.
Han understreger, at det var en god proces, hvor lederne var meget engagerede, og hvor der kom mange gode input til, hvordan virksomheden kunne blive mere opsøgende i sit salg. Samtidig skabte det engagement og ejerskab blandt lederne.
- Som næste skridt fordelte vi opgaverne med opsøgende salg på alle lederne. Det var nyt og uvant for dem og det, der har været sværest for dem var at opsøge kunder, der ikke har bedt om det. Vi startede stille og rolig med at ringe til nogen i deres netværk og tidligere samarbejdspartnere samt kunder. På den måde blev de langsomt trænet i opsøgende salg, og ringer nu til folk uden for deres netværk også, siger Peer Kisbye og tilføjer, at man gør meget ud af opfølgningen:
- Vi har mål for hvor mange emner, vi skal i kontakt med hver uge. Det følger vi op på under korte salgsmøder a en halv time hver uge. Resultatet af indsatsen er, at vi her midt i 2012 har mulighed for at sortere i tilbudsmulighederne og har en meget tilfredsstillende ordrepipeline, uden at vi er gået på kompromis med vores dækningsbidrag. Samtidig har vi fået mere engagerede og trygge medarbejdere.
DET SKAL DER TIL
For at få medarbejderne til at bidrage til forandringer er der nogle forudsætninger, som ledere bør kende: